Architektura nowej codzienności 5 filarów porozumienia

Katarzyna Bocheńska-Włostowska

Wielu z nas postrzega konflikt jako katastrofę w relacjach, która prowadzi do zerwania więzi, eskalacji emocji, zawaleniem całego projektu, nad którym pracowaliśmy latami. Jednak w profesjonalnej mediacji patrzymy na spór inaczej: to nie błąd systemu, lecz sygnał, że dotychczasowa „architektura” naszej współpracy przestała odpowiadać współczesnym potrzebom. Oto Toolbox (skrzynka z narzędziami), która pozwala nie tylko ugasić pożar, ale zaprojektować nową, trwalszą codzienność.

 Źródła konfliktu i jego skutki

„Konflikt nie jest ani dobry, ani zły. 

Jest po prostu faktem życia, wynikiem różnorodności postaw, wartości i celów w społeczeństwie”.1

Zacznijmy nasz „Narzędziownik” od ujęcia teoretycznego. Kluczem będzie zdefiniowanie pojęcia konflikt. Konflikt to sytuacja, w której co najmniej dwie strony (osoby, grupy, państwa) dostrzegają sprzeczność interesów, celów, poglądów lub wartości, co może prowadzić do napięcia lub rywalizacji. W psychologii i socjologii konflikt nie jest postrzegany jako coś jednoznacznie złego – traktuje się go jako naturalny proces społeczny, który może prowadzić zarówno do destrukcji, jak i do rozwoju i pozytywnych zmian. W obszarze edukacji konflikt należy do zjawisk częstych i dotyczących różnych stron, a raczej relacji: uczeń-uczeń, uczeń-nauczyciel, nauczyciel-nauczyciel, nauczyciel-przełożony, nauczyciel-rodzic i wszelkie inne konfiguracje. Środowisko szkolne z natury rzeczy ma delikatną strukturę, tutaj bowiem jakość kształcenia i wywiązywania się z powierzonych zadań w dużej mierze zależy od jakości relacji. Tymczasem, dokonując diagnozy zjawisk komunikacyjnych, można zaryzykować wniosek, że znaczna część relacji w środowisku szkolnym oparta jest na konflikcie; jego różnorodnych formach albo lepiej powiedzieć obszarach. A oto i one:

1. Konflikt danych (brak informacji, błędne informacje, różna interpretacja faktów).

2. Konflikt relacji (silne emocje, stereotypy, zła komunikacja, odwet).

3. Konflikt wartości (różnice w ideologii, religii, normach etycznych).

4. Konflikt strukturalny (brak zasobów, nierówny podział władzy, ograniczenia czasowe lub geograficzne).

5. Konflikt interesów (różnice w potrzebach rzeczowych, proceduralnych lub psychologicznych).

Zrozumienie, w którym fragmencie koła znajduje się dany spór, pozwala dobrać odpowiednią metodę jego rozwiązania (np. w konflikcie danych wystarczy wymiana informacji, ale w konflikcie wartości konieczne jest wypracowanie wzajemnej tolerancji).

Konflikty strukturalne w szkole wynikają z czynników zewnętrznych, które ograniczają strony sporu. Oto konkretne przykłady takich konfliktów i sposobu ich rozwiązania.

   Przyczyna
Przykłady w środowisku szkolnym/zawodowym
Kierunek rozwiązania
Brak zasobów
Spory o dostęp do sprzętu sportowego, sal lekcyjnych czy brak środków na dodatkowe zajęcia i wycieczki.
Przejrzysty podział zasobów, poszukiwanie alternatywnych źródeł finansowania.
Nierówny podział władzy
Decyzje przełożonego podejmowane bez konsultacji lub poczucie braku wpływu uczniów na zasady oceniania.
Wzmocnienie sprawstwa stron, wprowadzenie konsultacji i jasnych procedur decyzyjnych.
Ograniczenia czasowe
Napięcia wynikające z przeładowanego planu zajęć, zbyt krótkich przerw czy goniących terminów wystawiania ocen.
Realistyczne planowanie harmonogramu, priorytetyzacja zadań i dbanie o czas na regenerację.
Ograniczenia lokalowe
Hałas na korytarzach, duszne sale dla zbyt licznych grup lub konieczność przemieszczania się między budynkami.
Optymalizacja wykorzystania przestrzeni, poprawa warunków fizycznych (akustyka, wentylacja).
 

Konflikty strukturalne są często niezależne od intencji osób, a wynikają z wadliwej „architektury” systemu lub organizacji. Aby je rozwiązać, konieczna jest zazwyczaj zmiana zasad lub lepsze zarządzenie zasobami, a nie tylko zmiana postaw osób zaangażowanych w spór.

Konflikty interesów też mają swoje przyczyny, a także obraz wyrażony konkretnymi sytuacjami. Konflikt ten dotyczy konkretnych potrzeb. Kluczem jest odkrycie, dlaczego dana strona czegoś żąda.

   Przyczyna
Przykłady w środowisku szkolnym/zawodowym
Kierunek rozwiązania
Potrzeby rzeczowe
Spór o to, kto ma otrzymać nowy laptop do pracy w gabinecie.
Szukanie obiektywnych kryteriów podziału (np. regulamin, staż).
Potrzeby proceduralne
Uczeń chce pisać sprawdzian w innym terminie; nauczyciel wymaga trzymania się procedur.
Znalezienie procedury, która zaspokoi obie strony (np. termin dodatkowy).
Potrzeby psychologiczne
Walka o uznanie zasług w projekcie; potrzeba szacunku i bycia docenionym.
Przejście od stanowisk („chcę tego”) do interesów („potrzebuję czuć się ważny”).
 

Konflikt danych wynika z problemów z przepływem informacji. Często jest najłatwiejszy do rozwiązania, jeśli strony zechcą ze sobą rozmawiać.

   Przyczyna
Przykłady w środowisku szkolnym/zawodowym
Kierunek rozwiązania
Brak informacji
Pracownik nie otrzymał powiadomienia o zmianie terminu zebrania.
Uzupełnienie brakujących danych i wymiana informacji.
Błędne informacje
Uczeń przygotował projekt na podstawie nieaktualnych wytycznych.
Sprostowanie faktów i ustalenie jednego źródła prawdy.
Różna interpretacja
Nauczyciel i rodzic inaczej rozumieją zapisy w statucie szkoły dotyczące oceniania.
Wspólne ustalenie standardu interpretacji danych.
 

W konflikcie relacji problemem nie są twarde fakty, ale silne emocje i wzajemne uprzedzenia. Rozwiązanie wymaga pracy nad komunikacją, a nie tylko nad merytoryką.

   Przyczyna
Przykłady w środowisku szkolnym/zawodowym
Kierunek rozwiązania
Silne emocje
Wybuch złości nauczyciela na ucznia z powodu nagromadzonego stresu.
Stabilizacja emocji poprzez empatyczne słuchanie i parafrazę.
Stereotypy
Uprzedzenia wobec ucznia ze względu na jego pochodzenie lub wcześniejsze problemy.
Deeskalacja, oddzielenie człowieka od problemu i praca nad percepcją.
Zła komunikacja
Ciągłe przerywanie sobie nawzajem, ironia lub brak odpowiedzi na maile.
Zmiana perspektywy z „Ty przeciwko mnie” na „My przeciwko problemowi”.
 

Konflikt wartości to najtrudniejszy obszar, ponieważ dotyka tożsamości stron. Zamiast szukać kompromisu, szukamy tutaj akceptacji dla różnorodności.

   Przyczyna
Przykłady w środowisku szkolnym/zawodowym
Kierunek rozwiązania
Ideologia / Religia
Spór o obecność symboli religijnych w klasie lub treści nauczane na lekcjach.
Wypracowanie wzajemnej tolerancji i akceptacji odmienności.
Normy etyczne
Różnica zdań między nauczycielami co do tego, co jest „sprawiedliwą” karą dla ucznia.
Poszukiwanie nadrzędnych wartości wspólnych (np. dobro dziecka).
Standardy oceny
Konflikt między rodzicem a nauczycielem o to, co jest ważniejsze: wyniki testów czy kreatywny rozwój.
Umożliwienie stronom wyrażenia swoich racji bez próby ich zmiany.
 

Podane przykłady naturalnie nie wyczerpują problemu, są zaledwie przyczynkiem do dalszych rozważań i poszukiwania rozwiązań, ale nie uniwersalnych i mających zadziałać w każdej sytuacji, ale tak dedykowanych, by jak najprecyzyjniej radzić sobie z przeciwnościami. 

Filar I
SŁUCHANIE EMPATYCZNE 

Budowa czegokolwiek na niepewnym gruncie kończy się fiaskiem. W mediacji fundamentem jest zrozumienie, a nie racja. Dlatego tez ważne jest słuchanie w celu zrozumienia, a nie w celu udzielenia riposty. Sprawdzonym narzędziem jest parafrazowanie. Zamiast zaprzeczać, powiedz: „Z tego, co słyszę, najważniejsze dla Ciebie w tej umowie jest bezpieczeństwo płatności, czy dobrze Cię rozumiem?”. To proste zdanie stabilizuje emocje i pozwala stronom poczuć się „usłyszanym”, co jest warunkiem koniecznym do dalszej pracy. Parafraza jest podstawowym narzędziem słuchania empatycznego, które w procesie mediacji służy budowaniu zrozumienia zamiast walki o rację. 

W praktyce parafrazę stosuje się według następujących zasad:

• Zamiast zaprzeczać twierdzeniom drugiej strony, należy spróbować własnymi słowami ująć to, co usłyszeliśmy.

• Należy skupić się na wyłapaniu kluczowych potrzeb lub obaw rozmówcy (np. poczucia bezpieczeństwa).

• Stosuje się charakterystyczne zwroty, takie jak: „Z tego, co słyszę, najważniejsze dla Ciebie w tej sprawie jest... czy dobrze Cię rozumiem?”.

Skutki stosowania parafrazy są dość wymierne. Pozwala rozmówcy poczuć się „usłyszanym”, co jest niezbędnym warunkiem do przejścia do dalszych etapów rozwiązywania konfliktu. A także zapewnia „pewny grunt” pod dalszą komunikację, chroniąc przed błędną interpretacją faktów (co jest częstym źródłem tzw. konfliktu danych). Dzięki parafrazie komunikacja przestaje być polem walki („Ty przeciwko mnie”), a staje się elementem inżynierii komunikacji, pozwalającym na wspólne zaprojektowanie nowej codzienności

Filar II
ODDZIELENIE LUDZI OD PROBLEMU 

Najczęstszym błędem w konflikcie jest personalizacja ataku. Gdy uznajemy drugą stronę za „trudną” lub „nieuczciwą”, zamykamy sobie drogę do sprawnego rozwiązania konfliktu. Oddzielenie ludzi od problemu to jeden z filarów profesjonalnego porozumienia, który polega na zmianie perspektywy z układu „Ty przeciwko mnie” na „My przeciwko problemowi”.

Zgodnie z tym podejściem:

• Najczęstszym błędem w sporze jest uznanie drugiej strony za osobę „trudną” lub „nieuczciwą”. Takie etykietowanie zamyka drogę do logicznego rozwiązania sporu i skupia energię na wzajemnej niechęci zamiast na meritum sprawy.

• W praktyce oznacza to komunikowanie problemu w sposób rzeczowy, bez obwiniania rozmówcy. Źródła ilustrują to metaforą, w której należy skupić się na błędzie w konstrukcji budynku, a nie na „złym murarzu”.

• Zamiast stosować komunikaty typu „Ty zawsze spóźniasz się z raportami”, zaleca się sformułowania typu: „System raportowania obecnie nie działa wydajnie i utrudnia nam planowanie budżetu. Zastanówmy się, jak go usprawnić”.

Dzięki takiemu podejściu konflikt przestaje być postrzegany jako katastrofa w relacjach, a zaczyna być traktowany jako sygnał, że dotychczasowa „architektura” współpracy wymaga naprawy. Pozwala to stronom przejść do logiki projektowania rozwiązań, które będą trwalsze i lepiej dopasowane do ich potrzeb.

Filar III
INTERESY ZAMIAST STANOWISK 

Stanowiska to jest to, czego żądamy (np. „Chcę 100 tys. zł odszkodowania”). Interesy to powody, dla których tego chcemy (np. „Potrzebuję płynności finansowej, by utrzymać zespół”). Tu warto odwołać się do narzędzia zamkniętego w pytaniach: „Dlaczego?” i „Po co?”. W praktyce oznacza to, że mediator szuka tego, co ukryte pod powierzchnią. Często okazuje się, że strony mają sprzeczne stanowiska, ale zbieżne interesy. Gdy odkryjemy, że obu stronom zależy na reputacji firmy, łatwiejsze się staje rozwiązanie problemu 

Filar IV
OBIEKTYWNE KRYTERIA 

W negocjacjach opartych na sile wygrywa głośniejszy. W profesjonalnym porozumieniu wygrywa to, co sprawiedliwe i rynkowe. Obiektywne kryteria to czwarty filar profesjonalnego porozumienia, który pozwala odejść od negocjacji opartych na sile (gdzie wygrywa „głośniejszy”) na rzecz rozwiązań sprawiedliwych i rynkowych. Stosowanie obiektywnych kryteriów w praktyce polega na:

• Odwołaniu się do standardów zewnętrznych – zamiast polegać na subiektywnych opiniach stron, wykorzystuje się niezależne wskaźniki.

• Wykorzystaniu konkretnych mierników, takich jak:

 – ceny rynkowe,

 – opinie biegłych i ekspertów,

 – przepisy prawa,

 – zwyczaje branżowe.

Obiektywne kryteria są porównane do poziomicy – ich zadaniem jest pokazanie, czy wypracowane rozwiązanie jest „proste”, rzetelne i akceptowalne dla otoczenia. Dzięki ich zastosowaniu strony mogą uniknąć poczucia „przegranej”, ponieważ ostateczny wynik negocjacji opiera się na sprawiedliwych zasadach, a nie na ustępstwie pod wpływem nacisku. Aby uniknąć poczucia „przegranej”, warto odwołać się do niezależnych wskaźników: cen rynkowych, opinii biegłych, przepisów prawa lub zwyczajów branżowych. To one pełnią rolę poziomicy – pokazują, czy wypracowane rozwiązanie jest „proste” i akceptowalne dla otoczenia.

Filar V
UGODA SZYTA NA MIARĘ 

Nawet najpiękniejsza ugoda jest bezwartościowa, jeśli nie można jej wdrożyć w życie. Test Realności (Reality Check) to kluczowe narzędzie stanowiące piąty filar porozumienia („Ugoda szyta na miarę”). Jego celem jest upewnienie się, że wypracowane podczas mediacji rozwiązanie jest możliwe do zrealizowania w rzeczywistości.

W praktyce stosowanie Testu Realności polega na:

• Zadawaniu pytań weryfikujących, które pozwalają sprawdzić odporność porozumienia na ewentualne trudności w przyszłości. Przykładowe pytania to: „Co konkretnie zrobimy, jeśli przelew nie wpłynie do 15-go?” lub „Jak poinformujemy o tym porozumieniu resztę zespołu?”.

• Nadawaniu ugodzie konkretnego kształtu, co oznacza precyzyjne określenie: kto, co, kiedy i w jaki sposób ma wykonać dane ustalenia.

• Sprawdzaniu „zdatności do zamieszkania”, czyli weryfikacji, czy zaprojektowana „architektura nowej codzienności” faktycznie odpowiada potrzebom stron i przetrwa przyszłe „wstrząsy”.

Dzięki temu narzędziu strony konfliktu, a stają się jego architektami, tworząc rozwiązania trwale osadzone w rzeczywistości.

Nowa codzienność, którą wspólnie zaprojektujecie, może być znacznie lepiej dopasowana do Waszych potrzeb niż ta, która właśnie legła w gruzach.

I na koniec warto podkreślić: najczęstsze błędy prowadzące do stworzenia „bezwartościowego” porozumienia to:

• Brak konkretów. Ugoda, która nie precyzuje dokładnie kto, co, kiedy i w jaki sposób ma wykonać określone zadania, jest uznawana za nieprofesjonalną.

• Tworzenie rozwiązań niemożliwych do wdrożenia. Największym błędem jest zaprojektowanie porozumienia, które „pięknie wygląda na papierze”, ale jest całkowicie nierealne do wykonania w codziennym życiu.

• Brak odporności na „przyszłe wstrząsy”. Błędem jest pominięcie pytań o scenariusze awaryjne, np. „Co zrobimy, jeśli ustalony termin (np. przelewu) nie zostanie dotrzymany?”. Ignorowanie potencjalnych trudności sprawia, że ugoda nie jest trwała.

• Zaniedbanie komunikacji z otoczeniem. Częstym błędem jest nieustalenie, w jaki sposób o wypracowanym porozumieniu zostanie poinformowana reszta zespołu lub inne osoby, których skutki sporu mogą dotyczyć.

Rzetelnie przeprowadzony Test Realności ma zapobiegać sytuacji, w której porozumienie staje się jedynie martwym zapisem, nieprzydatnym w „architekturze nowej codzienności”.

Analizując model „Architektury nowej codzienności” oraz 5 filarów porozumienia przedstawionych powyżej, można rozszerzyć ten „Narzędziownik” o kilka dodatkowych koncepcji, które pomogą jeszcze lepiej zrozumieć mechanizmy rozwiązywania sporów:

• Model Góry Lodowej (rozwinięcie Filaru III).

• Koncepcja BATNA (rozwinięcie Filaru V).

• Bariery komunikacyjne (rozwinięcie Filaru I).

• Inteligencja Emocjonalna jako fundament porozumienia.

• Zasada wzajemności.

Te dodatkowe perspektywy wzmacniają obraz mediacji jako „inżynierii komunikacji”, pokazując, że każdy z 5 filarów opiera się na głębokich mechanizmach psychologicznych, które można świadomie wykorzystać do budowy trwałego porozumienia.

Podsumowując, zmiana perspektywy z „katastrofy” na „szansę” pozwala stronom przejść od eskalacji emocji do inżynierii komunikacji, co skutkuje wypracowaniem porozumienia bardziej odpornego na przyszłe wstrząsy.

1  Moore, C.W. (2012). Mediacje. Praktyczne strategie rozwiązywania konfliktów. Warszawa. Wolters Kluwer Polska, s. 15.